O dia avança pela ordem do serviço: o que se prepara antes de abrir, o que se decide com a sala cheia e o que se fecha quando sai o último cliente. A escala do pessoal, as chamadas para fornecedores, os relatórios e a formação da equipa não cabem em nenhum desses três momentos. Fazem parte das operações do dia a dia tanto quanto o serviço, mas pedem um espaço próprio na semana, e quando não o têm entram à força pelas horas de sala.
Se chegou até aqui, é provável que o dia acabe sem que consiga dizer no que foi gasto. Acontece quando o trabalho chega em pedaços pequenos e nenhum dura o suficiente para ficar na memória. Em baixo está o dia por ordem e, no fim, uma forma de o medir ao longo de três serviços.
O que se faz antes do serviço
O objetivo desta fase não é abrir a porta a horas. É garantir que às nove da noite ninguém precise de procurar uma resposta que já existia às cinco da tarde.
- Percorra a sala a partir da porta, pelo caminho que o cliente faz. Do balcão ou do escritório não se veem as mesmas coisas: uma mesa que abana, uma lâmpada fundida, a carta com uma mancha na primeira página.
- Peça à cozinha a lista dos produtos em falta por escrito, não de viva voz. O que se diz ao passe perde-se assim que entra o primeiro pedido, e é o empregado que acaba a pedir desculpa à mesa.
- Leia o livro de reservas antes da reunião e não durante. Aberto à frente da equipa, transforma a reunião numa leitura em voz alta e alonga-a sem que ninguém leve nada dali.
- Distribua as praças em voz alta e com nomes. Cada empregado precisa de saber quais são as suas mesas e também onde acabam as do colega.
- Atribua um responsável a cada interrupção que se repete: quem atende o telefone, quem recebe à porta, quem recebe o fornecedor se chegar atrasado. Sem essa distribuição, todas terminam no mesmo sítio, que costuma ser o gestor.
- Feche um assunto pendente do serviço anterior antes de abrir. Os pendentes não ficam quietos, acumulam-se até um deles aparecer a meio de um sábado.
O papel do gestor durante o serviço
Durante o serviço o trabalho muda de natureza. Quase nada do que o gestor faz é uma tarefa com princípio e fim; o que faz é manter o olhar sobre o conjunto, que na prática são três pontos: a porta, o passe e as mesas que esperam há mais tempo.
É aí que se tomam as decisões que mais ninguém pode tomar: quando oferecer alguma coisa, quando mudar uma reserva de mesa, quando travar o passe para a cozinha recuperar. A equipa tem de saber quem decide enquanto o gestor está ocupado, e esse nome diz-se antes do serviço, não a meio dele.
Há uma contrapartida que convém ter presente. Quem assume uma praça ou entra no passe perde a visão de conjunto enquanto isso durar. Às vezes não há alternativa, com uma falta ou com um grupo grande, e o razoável é saber que durante esse período ninguém está a olhar para a sala inteira.
Que mesa está livre, quem espera à porta e há quanto tempo espera é um assunto com peso próprio, tratado à parte no guia de gestão eficiente de mesas.
O fim do serviço e a passagem de turno
O fecho é a parte que mais se encurta quando o serviço foi longo, e também a que mais se nota na manhã seguinte. O que fica por fazer não desaparece: reaparece na abertura, quando há menos tempo disponível.
Além da caixa e da verificação da limpeza e das câmaras, o fecho deixa uma nota para quem abrir amanhã. Não precisa de ser longa: o que se partiu, o que ficou a meio, que reserva pediu algo especial, que produto não chegou. Uma passagem de turno escrita poupa meia abertura, porque quem entra começa a saber em vez de começar a perguntar.
O trabalho semanal que fica fora do serviço
Estas tarefas partilham um problema: não têm hora. Como não têm, são feitas quando se tornam urgentes, e a urgência cai sempre em horas de sala. Marcar-lhes um dia não as torna mais curtas, mas tira o ruído delas do serviço e deixa o dia bastante mais previsível.
| Trabalho | Por que importa? |
|---|---|
| Escala do pessoal | Publicada com antecedência, deixa margem para as trocas que aparecem sempre. |
| Encomendas e fornecedores | Preços e prazos de entrega negoceiam-se com tempo, e esse tempo não existe durante o serviço. |
| Inventário | Uma contagem com data permite comparar uma semana com a outra. |
| Recrutamento e formação | Procurar pessoal antes de precisar dele permite escolher; procurar com uma falta em cima obriga a aceitar o primeiro que aparecer. |
| Faturas e relatórios | Revistas todas as semanas, as diferenças localizam-se na guia que lhes deu origem. |
Nem tudo cabe todas as semanas, e não é preciso. O que ajuda é que cada uma destas coisas tenha um dia atribuído, mesmo que seja um por mês; qual é o dia importa menos do que o facto de existir.
Como dividir o dia com um subgerente?
A divisão pode ser montada de várias maneiras e, em muitas cadeias, o cargo chama-se AGM ou segundo responsável sem que a dúvida de fundo mude: quem decide o quê. Dois modelos práticos funcionam bem.
O primeiro é por turnos: um abre e outro fecha, com uma faixa em que os dois coincidem, que é onde acontece a passagem. Cobre mais horas com a sala acompanhada e, em troca, cada um conhece apenas metade do dia; o que aconteceu ao almoço chega à noite através de uma nota, ou não chega.
O segundo é por responsabilidade: um fica com a sala e o serviço, o outro com a relação com a cozinha, o inventário e a parte administrativa. Ambos estão nas horas de ponta, por isso o conhecimento é mais profundo e a cobertura mais curta. O ponto fraco é previsível: quando folga quem trata da parte administrativa, essa parte para.
Seja qual for o modelo, convém deixar dito quem decide quando os dois estão na sala. Uma oferta, mudar uma reserva, fechar uma zona: se não estiver combinado, decide-se duas vezes e a equipa recebe duas versões.
Como medir para onde vai o seu dia?
Antes de mudar seja o que for, convém saber em que se gasta o tempo, e a memória não serve para isto. O que fica na cabeça no fim do serviço é o mais barulhento, não o mais frequente, e são coisas diferentes.
Leve um cartão no bolso com quatro letras: C de cozinha, S de sala, T de telefone e P de pessoal. Sempre que alguma coisa o tirar do que estava a fazer, um risco na letra correspondente. Mais nada. Faça isto durante três serviços seguidos, porque um só conta como correu aquele dia e não como é a sua semana.
Meça também a reunião de antes do serviço com o cronómetro do telemóvel. Costuma durar mais do que parece e é um dos poucos blocos do dia que começam e acabam quando o gestor quer. Ao fechar, escreva duas linhas: o que levou mais tempo e o que interrompeu mais vezes. São duas perguntas diferentes e quase nunca dão a mesma resposta.
No fim dos três serviços terá três números por letra. Olhe primeiro para a mediana e só depois para a média: basta uma noite com uma avaria ou uma falta para a média subir e descrever um dia que não é o seu. O primeiro serviço sai um pouco distorcido, porque medir altera aquilo que se mede, por isso vale como rodagem e não como referência.
Que tarefas diárias o software consegue reduzir?
De tudo o que ficou para trás, há três coisas que se repetem muitas vezes por dia e que o próprio sistema de menu e pedidos consegue encurtar.
Quando um produto acaba, no FineDine esconde-se a partir do editor de menu com o interruptor de visibilidade do produto, e a carta que o cliente vê deixa de o mostrar. Se a falta for previsível por horas ou por dias, como o pequeno-almoço ou o prato de fim de semana, programa-se no separador Availability do produto em vez de ser lembrada todas as manhãs. O que o sistema não faz é perceber sozinho: alguém da cozinha tem de dizer que acabou. O que se poupa é o aviso a toda a sala, não a deteção.
Os pedidos do cliente, como pedir a conta ou avisar de um prato trocado, configuram-se em Settings > Operations > Service Options e chegam à equipa a partir do menu QR, sem que ninguém tenha de levantar a mão e esperar que reparem. Como montar o código, um por mesa ou um para toda a sala, é uma decisão à parte e está explicada no guia do sistema de encomenda por código QR.
Os pedidos de sala, de entrega e de recolha acompanham-se no mesmo ecrã de Orders, por isso a pergunta do fecho deixa de depender da memória. Em Reports estão o resumo, o relatório por produto, o de negócio e o de reservas, e o AI Reports compara janelas de 7, 14, 28 e 90 dias, que é o que permite ver se uma terça-feira fraca é uma terça-feira ou uma tendência. Os limites de cada plano mudam, por isso vale a pena confirmá-los na página de preços.
Para ver como isto ficaria com a sua carta, as suas horas de ponta e o seu fluxo de reservas, pode pedir uma demonstração do FineDine.
Perguntas frequentes
- O que são as operações de um restaurante?
- São o conjunto de atividades que mantêm a casa a funcionar todos os dias: compras e receção de mercadoria, armazenamento, produção na cozinha, serviço de sala, gestão de pessoal, limpeza, caixa e os relatórios que saem de tudo isto. Quando se fala em operações do dia a dia num restaurante, fala-se desta lista inteira e não apenas do que acontece no salão.
- Que exemplos há de operações do dia a dia num restaurante?
- Receber e conferir uma encomenda de fornecedor, preparar o mise en place, abrir a caixa, tirar e cobrar pedidos, repor bebidas, fazer a troca de turno, contar o produto que roda diariamente e fechar a caixa. São tarefas curtas e muito repetidas, e é essa repetição que enche o dia.
- O que é a regra 30/30/30 nos restaurantes?
- É uma referência de repartição da receita: cerca de 30 % para custo de matéria-prima, 30 % para pessoal e 30 % para despesas gerais, sobrando perto de 10 % de lucro. Serve como ponto de partida para perceber onde um negócio se desvia, não como meta: num bar e num restaurante de menu diário estas percentagens não se parecem.
- Quais são os três C de um restaurante?
- Costumam ser citados como consistência, limpeza e atendimento ao cliente, do inglês consistency, cleanliness e customer service. Não é uma norma do setor nem um padrão escrito, é uma regra mnemónica de formação, útil para organizar uma conversa de equipa em três pontos.
- Como é a vida de um gestor de restaurante?
- É um cargo de muita interrupção e pouca cadeira, com a carga concentrada nas horas de serviço. O horário pode incluir noites e fins de semana consoante o tipo de casa, e o ritmo é dado pela sala e não pelo relógio. A compensação está no prazo: o resultado de uma decisão vê-se na mesma noite, e uma boa distribuição de praças nota-se logo na segunda rotação de mesas.
